Cada emprendedor tiene en la cabeza, con más o menos definición, un Plan Estratégico para su negocio, aunque no lo haya formulado expresamente. Tiene presente a las personas o entidades a las que les importa que su negocio vaya bien (los stakeholders), tiene más o menos claros los objetivos y los hitos que tiene que alcanzar para cumplirlos (waypoints) y cuenta con una percepción más o menos atinada de sus fortalezas y debilidades, así como las oportunidades y amenazas de su entorno (DAFO en español o SWOT, en inglés). Finalmente, hay que tener un presupuesto en el que se asignen recursos medibles a programas específicos. Es importante recrear desde cero el Plan Estratégico cada tres años, como mínimo, y revisarlo anualmente para ver dónde estamos. Cada empresa debe tener su propio Plan, pero eso no impide que se pueda partir de una plantilla de Plan Estratégico sectorial, a partir de la cual, se puede contrastar la situación particular y concretar de ese modo crear una versión específica operativa. Eso trato de hacer en este post de forma obligadamente somera, dada su extensión limitada
Apostadores o stakeholders
Obviamente, los que tienen más interés en que se cumplan los objetivos de la empresa son sus socios, el emprendedor o los emprendedores. Pero también hay que tener en cuenta los objetivos de las diferentes partes del Equipo y también de las externalidades a la empresa como es el caso de clientes, proveedores y público en general.
En función de los intereses de los apostadores, los objetivos van desde los resultados económicos del negocio, la estabilidad en el empleo, las comisiones de los Agentes, la calidad del servicio, la previsibilidad de las relaciones comerciales o la implicación en la sociedad
Muchas empresas presumen de estar orientadas al cliente, y otras tantas de ser “people centric” o tener el interés social como referencia. Una forma de evaluar este último factor en estos tiempos es medir el esfuerzo que hacemos en la llamada estrategia ESG: Ética, Social y Green. En cuanto a la orientación al cliente, la herramienta más sólida es la encuesta de satisfacción de Cliente que toda empresa debe realizar al finalizar su servicio.
En cuanto a proveedores, lo más importante suele ser las relaciones financieras y el trato personal. Cuanto más sofisticado sea el servicio que se adquiere (por ejemplo, diseño gráfico o marketing en general) más importante será este último apartado
Lo más importante en este apartado del Plan Estratégico es entender que no se puede estar centrado exclusivamente en los objetivos personales y económico de los socios. Una empresa no vive aislada de su entorno y tanto los actores que protagonizan su día a día hasta los que tienen alguna relación con ella, aunque sea mínima, tienen sus propios objetivos que hay que entender y atender si son legítimos y relevantes.
Como en otros apartados, se puede bajar al detalle de las áreas de la empresas e, incluso, de las personas concretas que constituyen el equipo. La diferenciación es esencial en cuanto a los segmentos de clientes, cuyas expectativas difieren grandemente. No es lo mismo un propietario que quiere vender su casa que un comprador.
Objetivos a corto y largo plazo: waypoints
El objetivo de una Agencia inmobiliaria suele ser el control del mercado en su zona de operaciones. La clave en este apartado es definir el ámbito de esa zona. Sabemos que para captar hay que tener una marca reconocida, y para eso hay que concentrar los esfuerzos de branding. Aquí se hace realidad el dicho de “quien mucho quiere, poco abarca”. En la otra cara del negocio, hay que tener en cuenta también que la especialización en una zona es un plus para los que buscan una propiedad en esa área. Y hay otra razón para concentrarse: el área que más recursos emplea en una Agencia inmobiliaria es el de las visitas de compradores interesados. Los desplazamientos y el empleo de tiempo de los comerciales serán mayores dependiendo de la extensión de esa área.
También hay que evaluar la cartera de servicios que ofrece una Agencia. Si se centra en un nicho, exigirá abarcar una zona mayor. Si ofrece una cartera amplia de servicios de valor añadido, podrán centrarse en cambio en una zona pequeña.
El objetivo a corto plazo para una Agencia recién fundada suele ser la subsistencia. A largo plazo, el dominio de su mercado. Entre medio, un camino de uno a otro extremo
Análisis DAFO
Los puntos débiles y fuertes de una Agencia inmobiliaria suelen estar relacionados con el Equipo, el Servicio, la Tecnología, la Formación y el Marketing. En cada una de esas áreas, debemos analizar nuestra posición en forma objetiva y, sobre todo, en relación con nuestra competencia directa o indirecta. Cuando hablo de competencia indirecta me refiero a diferentes modelos de negocio, como pueden ser Agentes Independientes o Agencias exclusivamente online.
En cuanto a las amenazas y oportunidades pueden ser internas o externas. Las externas suelen tener que ver con la situación de los mercados inmobiliarios, puede requerir estrategias contracíclica, como fomentar el departamento de alquileres si se prevé una bajada en las ventas
Estrategias
Para cumplir los objetivos marcados en su Plan Estratégico, una Agencia inmobiliaria puede manejar sus recursos humano en forma de dotación y formación de su equipo profesional, tanto directivo como administrativo y comercial, los recursos materiales y tecnológicos y, por fin, el último pero por eso menos importante, el marketing.
El marketing en sentido amplio comienza por la cartera de servicios que presta y el precio que cobra por esos servicios. Existen varios modelos de negocio inmobiliario, que aquí se reducen a tres, porque hablamos
Programas y Recursos
Teniendo claros los objetivos, definidas las estrategias y con un serio análisis DAFO como referencia, hay que pasar a lo concreto, y eso se llama Programas y Recursos. Si hemos detectado una debilidad en el Servicio que prestamos y eso se soluciona mejorando la calidad de nuestros reportajes fotográficos, nuestro Plan debe definir un Programa de Calidad fotográfica con la dotación suficiente, que puede concretarse en una subcontratación externa (coste imputable a cada captación) o incorporar una Matterport con su correspondiente subscripción.
Factores Críticos de Éxito
En este momento hay que hacer una abstracción de todo el trabajo realizado previamente e identificar desde una cierta altura “virtual” cuales pueden ser los Factores que hagan triunfar o fracasar el Plan Estratégico que nos hemos trazado. En este apartado no hay que poner límites conceptuales. Lo que nos puede hacer fracasar o triunfar a veces depende del clima de cordialidad o enfrentamiento del Equipo, o puede depender de un presupuesto de gastos en algún apartado disparado y que vampirice nuestros recursos de marketing.
Lecciones aprendidas
A lo largo de los años, he dirigido como Asesor estratégico externo diversos Planes Estratégicos de Comunicación, utilizando esta misma metodología estándar de planificación estratégica que en este post propongo para un negocio inmobiliario estándar. Desde SEPES (Sociedad Estatal de Promoción y Equipamiento de Suelo), hasta CAJAMURCIA o CAJA DE AHORROS DE NAVARRA, pasando por COOPERATIVA LADERA o AUGE, la experiencia me dice que tener un Plan de ese tipo como referencia sirve para cohesionar a una empresa y sentar las bases para un éxito duradero.
Es importante no obsesionarse con la metodología -que puede ser perfeccionable hasta el infinito- ni con los detalles precisos. El propio hecho de dedicar un par de días o las tardes de una semana a dibujar la situación actual y enfrentarla con la situación deseada del negocio, es una magnífica terapia en sí misma para tomar conciencia de donde se está, de donde se quiere llegar y del esfuerzo necesario para recorrer el camino
