Desde el estallido de las hipotecas subprime en el año 2007, que puso las bases para la Gran Crisis que asoló la economía mundial en el 2008, el sector inmobiliario español ha cambiado radicalmente de estructura y de comportamiento en múltiples ámbitos, empezando por la financiación de los proyectos y terminando por las estrategias de marketing. De los fenómenos estructurales, destacan dos: el peso ganado por las promotoras nacionales, muchas de ellas simples marcas de los Fondos de inversión que se quedaron con una gran parte de los restos del naufragio, y la debilidad permanente de los pequeños promotores locales, reconvertidos por las circunstancias en Gestores de cooperativas o comunidades de propietarios.
Hay que reconocer también que las empresas que pudieron capear la crisis porque fueron prudentes en los años de la burbuja y supieron acaparar suelo después de su estallido también han ganado presencia. Por esta parte del mundo desde la que escribo, destacan TM Mediterránea, una empresa familiar de Orihuela que ha crecido espectacularmente, y al menos dos empresas ligadas a otros sectores como Profusa, del Grupo El Pozo y Urbincasa, del Grupo Zamora conocido por su Licor 43. En el nuevo resurgir de la promoción que estamos viviendo, las supervivientes del naufragio gozan de un alto prestigio frente a las entidades financieras y el público en general. Junto con los AEDAS, NEINOR y otras promotoras nacionales, una marca reconocida supone un plus de confianza para los compradores potenciales. ¿Cómo se contabiliza en ventas ese valor reputacional? Es complicado de establecer, pero es de sentido común que, a igual producto y precio, venderán más rápido y a igual producto y menos precio, venderán más unidades. Es el concepto que en marketing se denomina saleability o la capacidad para ser vendido.
Si en algún tipo de producto es importante tener la confianza de los consumidores es en la Obra nueva, que se vende bajo plano en la inmensa mayoría de las ocasiones. Pero es cierto que en el inmobiliario, el producto determina la venta. La reputación del promotor puede ser excelente, pero si el producto y el precio no es el adecuado, la promoción será un fracaso. A esto se une el que los productos inmobiliarios tienen un canal muy eficiente de venta en los portales inmobiliarios. Pero, aunque los portales inmobiliarios producen ventas, no elevan la imagen de marca de las promotoras. Como fruto de estas circunstancias, las promotoras se centran cada vez más en la promoción específica y olvidan las estrategias de branding que les facilitarían la venta de futuras promociones.
Y si esto es verdad en lo relativo a las promociones directas de promotor, lo es más cuando el objetivo es promover una cooperativa viable en la que los socios deben confiar en una Gestora que muchas veces se ha creado exprofeso para el desarrollo de un proyecto. Las Gestoras de cooperativas tienen un gran incentivo para trabajar a conciencia su imagen y su reputación, pero también se ven afectadas por el fracaso de sus proyectos que, por definición, se produce en algunas ocasiones. Una gestora de cooperativas tantea el agua antes de lanzarse a iniciar la promoción, cuando una promotora no tiene apenas margen de vuelta atrás. Afortunadamente, el legislador estableció garantías financieras sólidas para proteger las cantidades a cuenta en las promociones y cooperativas a la vista, pero esas provisiones de emergencia no evitan que una mala reputación de los promotores o gestores afecte a sus posibilidades de captar compradores o, en su caso, cooperativistas.
Antes de que los portales le comieran la tostada de la publicidad a los periódicos y emisoras de radio locales -que en algún momento representaba la parte del león de su facturación por este concepto- las promotoras locales hacían potentes campañas para vender sus promociones, lo que implicaba un rédito en imagen de marca que se transformaba en más ventas más rápidas en las siguiente promociones (siempre con la salvedad de que el binomio producto precio fuera el adecuado). Ahora, el margen para una estrategia de branding sólida pasa por una web corporativa funcional y bien diseñada y unas redes sociales alimentadas con contenidos de interés, sobre todo relativos al estilo de vida y el entorno dotacional de la zona en la que se ubica la promoción. A esto se añade una larga lista de posibilidades, desde entrevistas a los arquitectos hasta time lapses de la marcha de la obra. Para que esta estrategia de branding reputacional dé sus frutos, los responsables de marketing de la promoción deben asumir los riesgos inherentes a su exposición pública a comentarios negativos o críticas de los seguidores del perfil.
Esta reflexión -que parte de la experiencia del autor en el marketing para decenas de proyectos de obra nueva- llega en un momento teóricamente dulce para la demanda de vivienda. Y digo teóricamente porque estamos en un momento en el que el aumentos los costes de materias primas y mano de obra para construir han elevado los precios hasta el punto de que las nuevas viviendas sean inaccesibles para los potenciales compradores por las exigencias financieras que suponen. Es en este momento preciso en el que las empresas promotoras deben decidir si su apuesta de comunicación es solo puntual -promoción a promoción- o quieren sembrar para el futuro con una marca conocida y confiable.
En cuanto al papel de las Agencias inmobiliarias en este mercado, supone para ellas un nicho de mercado, cuando la tendencia a externalizar servicios y la existencia de redes coordinadas de inmobiliarias para comercializar viviendas, tipo MLS, deberían estar potenciando su papel. Sobre todo cuando se trata de cooperativas, las Agencias deberían jugar un papel más importante del que juegan hasta ahora. Pero para eso deberían adquirir un nivel de especialización del que la mayoría carece. El negocio de la Obra nueva para las Agencias empieza con la detección de suelo en su ámbito de servicio, y la presentación de un Plan de Negocio para cada proyecto. Solo de esta forma garantizarán su papel protagonista en la comercialización posterior.
